Стартапу в зачаточной стадии развития HR в штате, конечно, не нужен. Это просто траты. А вот, когда стартап уже запущен, и кажется, что продукт нужен, и поэтому он получает свои первые инвестиции - вот в этот момент нужен штатный HR директор. Употребляю слово "директор" не случайно, так как найм HRа не должна быть попытка сэкономить на аутсор-рекрутере. Это должен быть полноценный партнер, который спорит с акционерами и доказывает свое видение развития команды.
Хорошего HR директора от плохого я отличаю одним способом: страдает ли он распространенной болезнью в стартапах - ура-эйчарщиной.
Практически сразу после того, как стартап проект получает инвестиции, основатели решают нанять рекрутера, дав ему еще пару функций. В целом, решение правильное, ведь нужно вводить политику опционов, бонусную систему мотивации, а также работать плотно с персоналом. Но дело в том, что основатели к этому моменту еще не привыкли нанимать действительно опытных людей, обычно акционеры - это люди с предпринимательским типом мышления, и они относятся к HRу, как к вспомогательной функции: "нужны люди - нанимает, все остальное сам решу, справлялся же".
Исходя из этой логики генеральный директор стартапа нанимает в штат вчерашнего рекрутера, который мечтает заняться чем-то еще, помимо подбора персонала, и совершенно искренне, с горящими глазами налетает на работу за приемлемые деньги. Только вот одна проблема (не могу сказать, что всегда, но уж очень часто встречается) такой HR не умеет перечить акционерам: он выполняет четкие указания. А именно в этот момент критично для стартап компании правильно тратить полученные инвестиции.
И вот тут-то и проявляется ура-эйчарщина. Приходит генеральный директор, вчера получивший 1-2 миллиона долларов в качестве инвестиций, к HRу и говорит: "Мы теперь крутые. Нам нужно набрать всех лучших из лучших сразу в IT, в продажи, в маркетинг и.. и еще мне ассистентка нужна". И HR бежит, и набирает, перерабатывает, старается, находит лучших. И тут почему-то старые преданные сотрудники начинают обижаться, что они с первого дня в компании, в начале даже почти бесплатно работали, приходят какие-то новые люди из известных компаний и получают много денег, им же повысили з.п. всего на чуть-чуть. Картина начинает быть еще менее радужной, как только новые сотрудники с корпоративными привычками начинают хотеть ДМС, выстраивать процессы крупной компании, когда еще нужно быстро расти и т.п.
Через полгода-год приходит генеральный директор к HRу и говорит: "Все! нужно сокращать! Столько народу, работы столько нет. Давай решать, кого резать". И HR бежит, и режет, старается со всеми так поговорить, чтобы много отходных давать не пришлось.
Правильный же HRD from the first place подумает, как порадовать старых сотрудников, появившимися средствами, и как начать правильно увеличивать штат. Для этого HRу придется пережить не мало споров и тяжелого прессинга акционеров, а иначе - и смысла нет.