Почему в Китае финтех прет, а в России – нет?

Неделю назад на Amazon стала доступна для покупки моя книга The first fintech bank’s arrival («Первый финтех-банк. Прибытие»). Книга, изданная в Сингапуре, посвящена следующему эволюционному шагу в развитии финтеха: объединению разрозненных финтех-стартапов в полноценный финтех-банк. По моим оценкам, эта волна придется в основном на Китай, а Россию обойдет стороной. Почему?

С одной стороны, из-за отсутствия в стране инфраструктуры для финтеха (открытых APIs, BaaS-платформ, специальной регуляторной политики на поддержку новых игроков) запуск каждого отдельного проекта несоразмерно дорог в сравнении с их американскими и европейскими аналогами. Это съедает большую часть инвестиций, привлеченных на первых раундах, которые могли бы быть потрачены на привлечение клиентов. Это сказывается на том, что на следующий раунд привлечения инвестиций компании приходят уже не с такими впечатляющими показателями по клиентским базам и оборотам. 

Инвесторы на поздних стадиях уже ждут не только успехов на материнском для компании рынке, но и способности масштабироваться в другие страны (go big or go home!) или другие комплиментарные вертикали — и то и другое затруднено следующими проблемами: 

• Российских финтех-стартапов народилось когда-то много, но все они были маленькие. И они делают примерно одни и те же продукты. В США и Европе делают ставку на уникальные идеи и технологии, а в Азии — на локализацию и дистрибуцию. В итоге образуется сильная диспропорция: покупателей или стратегических инвесторов слишком мало, а стартапов слишком много, и они мало отличаются друг от друга, поэтому покупатель диктует цену и давит ее вниз.
• Они локальные: более 90% из них работают всего на одном рынке. Каждый из них больше стремится завоевать собственный рынок, чем масштабироваться на другие. Предположим, что AliPay или WeChat Pay захотели бы купить похожие на них компании в каждой стране в регионе (а Россия для них — часть Азии). Это будет задача по интеграции в себя более 15 различных команд региона, корпоративных культур, технологий – это может разрушить процессы самого покупателя или стратега.
• На текущем этапе их клиентские базы и обороты могут быть больше их конкурентов на их текущем рынке, но в сравнении с их иностранными конкурентами удельный вес будет очень мал. Плюс, из-за ранней стадии роста будет наблюдаться диспропорция между расходами на запуск и накопленных показателей за период. 
• Каннибализм. Они тратят усилия в том числе на конкуренцию между собой, вместо того, чтобы бороться за «голубой океан» возможностей вокруг.